川口市でサロンを多店舗化する前に｜ストレッチ専門店の対談で学ぶ商品・採用・教育・集客のつなぎ方

動画の聞き手：繁友健志（店舗経営者倶楽部 主宰）

一店舗ではオーナーが直せていた接客や技術の違いが、二店舗、三店舗になると見えなくなる。店長を置けば解決すると思ったのに、教育も集客もオーナーへ戻ってくる。サロンの多店舗化では、こうした問題がつながって起こります。

繁友健志が聞き手を務める今回の対談では、ストレッチ専門店「ストレッチヒーロー」の田中氏が、直営15店舗を運営していた当時の商品設計、採用、教育、品質管理、組織、開業集客を説明しています。以下の店舗数、価格、成績、制度は対談当時の登壇者の事例です。繁友自身の運営実績や、川口の相場ではありません。

話の中心は、優秀なスタッフを集めることだけではありません。「何を価値として売るか」「誰を採るか」「何を教えるか」「数字が下がったとき誰が何を確認するか」を、一つの運営としてつなげることです。川口駅周辺と東川口などで店を増やす計画にも、このつながりから当てはめていきます。

技術者一人の店から、他のスタッフでも提供できる店へ

田中氏は、大学卒業後に整体院を開き、一人で施術するところから始めたと紹介しています。その後、整体院とは別にストレッチ専門店を立ち上げ、中国地方を中心に店舗を増やしてきました。技術指導を行ってきた経験がありながら、店舗が増えた段階では、本人の技術だけでは品質を保てなくなります。

対談で一貫しているのは、技術へのこだわりと組織づくりを別の仕事にしない姿勢です。技術を提供するのは人であり、人によって体験が変われば、再来店や売上にも差が出ます。技術マニュアルを作っただけでも、人を増やしただけでも、店全体の品質は揃いません。

また、スタッフがテレビ番組へ手紙を書き、取材につながったエピソードも出ます。露出をオーナー一人の営業活動に限定せず、現場の人も店を伝える行動ができるという例です。ただし、手紙を送れば必ず取材される、という再現性を保証するものではありません。

人気メニューを足す前に、「何のために来る店か」を決める

メニュー導入の失敗例では、ストレッチが人気だからと、既存の整体・リラクゼーションのメニューに名前だけ加える問題が挙がります。技術の準備が足りない、どのお客様に何を提供するか曖昧になる、もとの店の強みがぼやける、といった問題です。

田中氏は、追加メニューがすべて悪いとは言っていません。パーソナルトレーニングを入口として、その目的に合う追加サービスを提案するように、主役と追加の関係が明確なら別の設計になります。自身も、整体院とストレッチ専門店を分ける一方、既存客への追加メニューとして取り入れた例を説明しています。

そこで大切なのは、新メニューを入口に集客するのか、今のお客様へ追加提案するのかの違いです。広告では何の店と伝え、初回来店では何を期待され、その後に何を勧めるのか。この順番を決めずにメニュー数だけ増やしても、選びやすくなるとは限りません。

後半の質疑では、リラクゼーションを目的とした店なら、それに合うストレッチを組み合わせる考え方もあると補足しています。繁友も、ヘッドスパ店に別の美容メニューを入れたものの、お客様の来店目的に合わず、うまくいかなかった経験を話しています。「他店で売れているから」より先に、自店のお客様が期待していることを確認する必要があります。

時間を売る見せ方と、1回のサービスを売る見せ方

田中氏は、長い時間を過ごすことより、1回のサービスで提供したい価値を前に出すため、メニューを「何分いくら」より「1回いくら」で見せる設計を説明しています。対談中のベーシックコースは1回7,700円、施術時間は約30分という例です。

料金と施術の設計では、約30分に80の手技を組み込んでいると話しています。短いから手を抜くのではなく、順番やテンポを整え、限られた時間で何を提供するかを設計している、という説明です。時間を延ばせば価格を上げられる場合もありますが、店のコンセプトと回転の設計から短い構成を選んでいます。

この話を別のサロンに当てはめるなら、「時間を短縮すれば利益が出る」とだけ受け取らないことです。サービスの中身、スタッフが実行できる手順、お客様が価値を理解する説明が揃って初めて成り立ちます。短縮前と同じ説明で、施術時間だけ減らせば、不満につながる可能性もあります。

また、施術時間と予約枠は別です。後半では初回にカウンセリングと提案があるため約80分、通常の再来店ではストレッチのみなら40分枠を取ると説明しています。30分の施術だから1時間に必ず二人迎えられる、とは計算していません。受付、説明、会計、次のお客様への準備まで入れて、予約できる人数を考えます。

追加提案とスタッフ報酬を、同じ仕組みで考える

ベーシックコースに加えるグレードアップコースも紹介しています。対談当時の例では、1つ目3,300円、2つ目2,750円、3つ目以降2,200円という設定です。単に一覧から選ばせるより、カウンセリングで聞いた目的に合わせて提案する流れを作っていました。

複数メニューの時間が必ず単純な足し算になるわけではなく、組み合わせて同時に行えるものもあると説明しています。追加で受け取る金額だけでなく、何分予約枠が増えるのかを見る理由はここにあります。別の業態で同時提供できるかは、そのサービス内容と安全な提供手順に合わせて確認しなければなりません。

スタッフへのインセンティブについては、追加提案1件当たり100円を半年間蓄積する例が出ます。聞き手の繁友は、もっと大きな報酬がなければ提案してくれないのでは、と質問します。それに対して田中氏は、もともと必要な追加提案をする文化があり、そこに報酬を加えたと説明しています。

この前提を落とすと、100円という金額だけを真似してしまいます。お客様の希望を聞き、合うものを提案する教育が先にあるのか。報酬だけで売らせようとしていないか。自店に持ち帰るときは、金額より先に、提案する理由と手順を確認したいところです。

価値を伝えるには、感覚だけで終わらせない工夫も必要

対談では、施術前後の前屈測定を独自の「柔軟年齢」という表で示し、変化を説明する取り組みが紹介されています。「すっきりした」という感想だけで終えず、何を目指して継続するのかを話し合うための工夫です。

ここから店舗運営として学べるのは、お客様が変化や目的を理解できる説明資料を用意し、スタッフごとに説明がばらつかないようにすることです。独自の指標を公的な診断や医学的な年齢と同じものとして扱う必要はありません。動画に登場する健康に関する説明を、そのまま別のサービスの効果保証へ転用することも避けます。

自店なら、初回に何を聞き、何を記録し、次回来店時にどこを振り返るかを決めます。値引きや回数券を勧める前に、本人が目指していることを共有できているかを確認する、という順番です。

地方の目的来店型モデルを、駅前の店へそのまま移さない

出店エリアと初期費用では、地方都市で人口10万人以上を一つの目安にし、車で入りやすく出やすい、駐車場のあるロードサイドを選ぶ事例が出ます。一市の人口だけでなく周辺の市町村も含めて考えた例もあります。

田中氏の説明では、ストレッチ専門店は通りがかりに衝動で入るより、広告などを見て目的を持って来る店です。そのため、人通りの多さへ高い家賃を払うより、車で通いやすく、広い駐車場を取れる物件を選ぶ考え方になります。

ここは大手の外観や出店場所をそのまま真似しないという話にもつながります。人通りが多い駅前や商業施設で成立しているモデルと、地方の車移動を前提としたモデルでは、同じ業種でも集客の組み方が違います。看板や店構えだけ似せても、同じ需要が得られるわけではありません。

初期費用については、使える内装を残すこと、設備への支出を絞ることを説明し、物件等の条件により総額190万〜450万円程度という事例を挙げています。これは同社の対談当時の条件であり、川口で同じ費用に収まるという見積もりではありません。既存設備を使えるか、必要な工事が何かで比較する考え方を受け取ります。

採用前の面談と、入社後の技術教育を分ける

採用の流れでは、希望者とのカジュアル面談、店舗見学や体験、履歴書の確認、オンライン面接、必要に応じた二次面接を説明しています。面接はオーナーだけでなく、配属先の店長にも参加してもらい、一緒に働くイメージを確認する形へ変えていました。

経験者ばかり採るのではなく、多くは未経験者だったと話しています。技術は入社後に教えられる一方、接客で相手とやり取りする姿勢は、採用時から慎重に見たいという考えです。迷う場合は別の面接担当者や店長にも見てもらい、一人の印象で決め切らないようにします。

後半の質疑では、明るく、はっきりと話せることなど、田中氏が考えるトレーナー像を具体的に説明しています。自店へ応用するなら、「感じがよい」という曖昧な評価で終わらず、お客様の話を聞けるか、分からないことを確認できるか、説明を相手に合わせられるかといった仕事上の行動に置き換えると、面接担当者間で比べやすくなります。

採用率は対談中でも記憶に基づく概数として語られているため、厳選の目標値にはしません。また、動画では有期で働き方を確認する運用にも触れていますが、雇用条件を決める手続きそのものを省略できる話ではありません。この記事で取り入れる中心は、入社前の確認事項と、入社後に教える内容を分けることです。

研修表は、予定を守らせるためだけでなく「教え漏れ」を防ぐため

田中氏は、カリキュラムどおりに進まないこともあると認めたうえで、順番を作る理由を教え漏れの防止と説明しています。座学、技術、カウンセリング、電話対応など、接客の前後を含めて何を教えたかを把握するためです。

対談当時は約2か月の研修を経てお客様を担当する流れを紹介しています。期間だけを揃えるのではなく、どの項目が実行できるようになったかを見る必要があります。技術ができても予約変更への対応を知らない、説明はできても会計で止まる、という状態を残さないためです。

社内マニュアルは動画と文章を使い分け、通常の技術・接客だけでなく「こんなときどうするか」というトラブル時のQ&Aも掲載しています。忙しい店長へ毎回聞くしかない状態を減らし、複数店で同じ内容を確認できるようにしています。

新しい店を出す前に、既存店で新人が質問した内容を集めてみてください。教える側が当たり前と思って省いている説明ほど、二店舗目で抜けやすくなります。

リピート率が低いからといって、すぐ「技術不足」と決めない

品質管理と検定では、店舗別・スタッフ別にリピート率、指名、追加コースの提案状況などを見て、課題のあるところを調べる仕組みを紹介しています。

追加コースが少なければ、提案の仕方に課題がないか。リピートが少なければ、技術や接客で何が起きていないか。数字から仮説を立て、そのスタッフの実際の行動を確認する順番です。数字が悪いことだけで本人の姿勢を責めても、直す場所は分かりません。

検定は技術の一部分だけでなく、カウンセリングから最後の提案まで通して行い、問題のある箇所を採点します。対談では80点以上になるまで繰り返す運用を説明しています。この80点は同社の基準で、他店がそのまま使う共通資格ではありません。

一度合格した人でも、日々の営業で自己流の癖がつき、品質が落ちることがあります。そのため、合格を研修終了の印にするだけでなく、定期的に再確認します。そして、田中氏一人が全員を見るのではなく、検定や技術チェックができる人を育てています。店舗を増やす前に必要なのは、教えられる人を増やすことでもあります。

指示を出す人と、店長を支える人を分ける

対談の組織図では、会社の方針をマネージャーから店長、店長からスタッフへ伝える指示の流れと、スーパーバイザーなどが店長を支援する流れを分けています。

支援する仕事には、技術、数字の読み方、スタッフ間の問題の聞き取り、集客や広告の制作などがあります。店長が苦手な分野をすべて自力で抱え込むと、施術も管理も中途半端になりかねません。専門の支援役を置き、店長が何を担うのかを整理しています。

繁友は、二〜五店舗程度でマネージャーを置くと、その人件費で利益がなくならないかと質問します。田中氏は、当初からマネージャーへ権限を渡し、自分の代わりに運営できる形を目指したと説明しています。ただし、支援する人がすべて現場を離れていたわけではなく、施術を兼ねながら得意分野で他店を支える人もいました。

少数店舗での役割の作り方から考えたいのは、役職名を増やすことではありません。何を任せられるのか、施術時間を減らして支援に回ることで他店の改善がどれくらい見込めるのか、という仕事と費用の組み合わせです。対談の「全店のリピート率が5％上がったら」という話も、支援の価値を考える例で、改善を保証する数字ではありません。

オンラインで振り返り、技術は対面で確かめる

店舗間の距離があるため、月1回程度、マネージャーと各店長が約1時間オンラインで振り返る例を説明しています。前月の数字、今月の計画、来月の販促を確認し、見つかった課題をスーパーバイザーにも伝え、次の行動へつなぎます。

一方、技術の確認は対面で行うとしています。画面越しに分かることと、実際にサービスを受けたり身体の動かし方を見たりしなければ分からないことを分けているのです。

店内では、離脱したお客様について、なぜ継続につながらなかったかを振り返る話も出ます。「リピートを増やそう」と言うだけではなく、個別の場面を確認して次の接客へ戻す。会議の回数より、確認した内容が現場の行動に変わることが大切です。

同じ説明で動かない人には、伝え方を変える

対談では、スタッフの性格特性を知り、伝え方を変える取り組みも紹介しています。合理性を重んじる人には無駄や成果の関係を説明し、周囲への貢献を重んじる人には、行動が仲間にどう役立っているかを伝える、といった例です。根拠や数字を求める人と、まずイメージをつかみたい人でも説明の順番が変わります。

これは性格診断で人を固定的に分類すればよい、という話として使う必要はありません。「こちらが理解しやすい言い方」で、相手にも伝わったと思い込まないための材料です。相手の反応を確かめ、どう言えば仕事の目的を理解できるかを考えます。

研修を増やす際にも、なぜそれを受けるのかを説明しなければ、「また指摘される時間」と受け取られるかもしれません。品質を揃える仕組みと、スタッフが取り組める伝え方を一緒に作る必要があります。

成長の道を、店長になることだけに限定しない

田中氏は、施術人数やリピート、追加コースなどを半年ごとに集計するトレーナーランクと、店長・スーパーバイザーなどの役職を分けて説明しています。通常の段階は一度上がれば下がらない設計にし、上位段階は期間ごとの成績で変動する仕組みも設けていました。

給与は固定部分にランクや役職の手当、指名や追加提案のインセンティブを組み合わせる例です。対談では一人当たり売上約75万円、人件費は平均で30万円未満という会話も出ますが、店や人による差がある概算です。この比率だけを川口の給与設計へ当てはめず、勤務時間、社会保険等を含む負担、予約枠、利益を自店の条件で確認する必要があります。

また、店長等を年1回の立候補で見直す制度を紹介しています。店長に合わない人を無理にその役職へ置き続けると、本人も店も苦しくなるため、役割を定期的に選び直す前提を作っているという説明です。技術者としての成長と、管理職としての役割を分けておくと、店長以外にも目指せる道ができます。

理念を話す研修は、社長の長い話を聞くだけにしない

技術や接客の「やり方」に加え、会社の理念や行動指針を考える研修を年2回行う話が出ます。5〜6時間という長さに繁友が質問すると、田中氏は、自分が話し続けるのではなく、スタッフ同士で考え、議論し、発表する時間だと説明しています。

店が増えるほど、日常の判断がオーナーから離れます。そのとき「お客様へ何を約束するか」「スタッフ同士で何を大切にするか」を共有できていなければ、マニュアルの使い方もばらつきます。理念を掲示するだけでなく、具体的な場面に置き換えて話すことが必要です。

年末の場で成績やMVPを発表し、技術を受け比べる企画を行う例も紹介しています。数字だけでなく、日々身につけた技術を認める場を持つ考え方です。

独立についての質問では、田中氏は長く一緒に働く人を求め、その意向を面接時から伝えると答えています。退職後の条件についての個別運用も話されていますが、この記事で一般的な契約ルールとして勧めるものではありません。学びたい点は、採用時に伝えた働き方と、入社後の成長・報酬・役割が食い違っていないか、という関係です。

開業直後に集めるだけでなく、その後の予約と収入まで設計する

開業集客の質疑では、Meta広告とチラシを使い、初回990円などのキャンペーンで来店を促し、カウンセリングから継続利用の提案へつなぐ流れが説明されます。岩国の出店では新規100人以上、別の出店では短い営業期間で400万円台という販売の話も出ます。

数字だけ見ると「安く集客すれば回収できる」と見えますが、対談では、その後に回数券が売れること、初回の説明と提案を研修で練習すること、オープン前から準備を重ねることが明かされます。広告と初回価格だけを切り取った方法ではありません。

さらに、回数券で先に現金を受け取ると、翌月以降にはその分のサービス提供が残ります。対談でも、消化が進む月の現金収入が減る点を繁友が質問しています。田中氏は、追加コースを回数券に含めず都度受け取る仕組みを説明します。

したがって、開業月の入金額を、そのまま利益や最終的な投資回収額とは扱えません。動画内でも初期費用の回収の説明に対し、人件費は別に考えるという補足があります。自店では未提供の回数、今後の人件費、予約枠、新規客と既存客の割合まで見て、翌月もサービスを提供し続けられるかを確認します。

初回約80分、再来店40分枠という時間設計も、この集客と一体です。来店数を増やしても初回説明ができなければ、継続利用へつながりません。周年イベントで新しい来店機会を作る話もありますが、いずれも受け入れと提案の準備が必要です。

多店舗化を支援してもらっても、オーナーの仕事は残る

対談の終盤には、ストレッチヒーローのフランチャイズ構想という、別事業の説明があります。これは店舗経営者倶楽部の入会条件ではありません。対談当時の提示例は加盟金150万円、導入研修費80万円、売上に対するロイヤリティ10％でしたが、現在の募集条件の案内として掲載するものではありません。

ここで運営上の学びになるのは、支援する仕事と、各店のオーナーが担う仕事を分けていることです。本部側は採用面接への助言、研修、広告素材、販促や数字の振り返りを支援する。一方、採用の最終決定、物件や工事の契約、人材管理、現場の衛生や品質、トラブルの初期対応、広告予算の確保、数字の把握はオーナー側に残ります。

研修方法も、研修所への2週間〜1か月程度の滞在、短期滞在を複数回行う方法、講師が現地へ行く方法を組み合わせる説明でした。開業前だけでなく、開業後の研修や月ごとの振り返りにも人と時間を割く必要があります。「支援あり」を「運営を全部任せられる」と読み替えないことが重要です。

投資回収についても、動画中では費用や月利益の前提を置いた見通しが提示されています。自店へ使う場合は、その前提を確認せず期間だけ転用せず、初期費用、運転資金、雇用、予約の消化まで含めて計算します。

川口駅周辺と東川口へ広げるなら、移動と教育の予定を具体化する

JR東日本の川口駅情報には京浜東北線・根岸線が案内され、東川口のJR時刻表は武蔵野線、埼玉高速鉄道にも東川口駅があります。同じ川口市内というだけで、店長や教育担当者がすぐ応援に行けるとは限りません。

また、対談の地方ロードサイドの戦略を、そのまま川口駅前の物件へ当てはめないことです。徒歩や電車での来店を想定するのか、車利用を想定するのかで、入口、駐車、広告の出し方も変わります。地域名より先に、自店の来店目的と交通手段を決めます。

表は横にスクロールできます

次の店を契約する前に、「店長に任せる」の中身をここまで分けてみてください。商品、採用、教育、数字、集客がつながれば、オーナーが毎日すべてを確認する以外の方法が見えてきます。

店舗経営者倶楽部では、こうした経営者の実際の運営方法を学び、自店とどの条件が違うかを考えることができます。仕組みを一式そのまま移すのではなく、川口の自店で次に整える仕事を具体化する材料として活用してください。

参考動画の聞き手

繁友健志（しげとも たけし）
店舗経営者倶楽部 主宰／店舗情報サービス株式会社 代表取締役

店舗賃貸借業務を1,000店舗以上経験。出店、賃料の見直し、修繕、撤退などの店舗不動産実務と、自らの店舗運営の経験をもとに、物件・内装・店舗経営をつなげて考える方法を発信しています。

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店舗経営者倶楽部で、学びを自店の実践へ

店舗経営者倶楽部は、店舗経営者が現場の知恵を持ち寄り、学んだことを自店で試しながら、利益が残る店づくりを進めるための倶楽部です。物件・家賃、採用、集客、多店舗化などの課題を扱い、投資回収を早め、オーナーに依存しすぎない運営を目指します。

• リアル情報交換会：店舗経営者の成功した工夫や失敗した施策を聞き、自店との条件の違いを比べる
• 会員限定WEBセミナー：物件・出店、集客、採用、財務、AIなど、今の課題に合うテーマから学ぶ
• 実店舗出店マニュアル：出店前に確認する順番を整理し、準備の抜けを見直す

情報を集めて終わるのではなく、自店で実践し、数字を振り返り、続けられる仕組みにしていく。そのための学びと交流の場です。

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